飯要一口口吃，事要一件件做。自從事人力資源管理工作后，自己一直想成為一名真正的企業戰略合作伙伴，但事與愿違，往往效果并不理想。回過頭來細想，很多時候，人在職場往往被名利所累，忽視了管理內在的因果、邏輯，也就是事物成長的客觀規律吧。就像做了十幾年的HR工作吧，在一個組織里面，首先得從人事服務的角色出發，再到各個業務單元人力資源管理工作的內部咨詢顧問，再到戰略合作伙伴，再到組織變革的推動者。這個順序是不能跨越了，因為一旦跨越，就有可能變成空中樓閣，華而不實，不堪一擊。
今天，受朋友所托，給他公司的獵頭服務事業部團隊，講一講企業內部HR如何作為人才招聘顧問。
接到這個命題，有點犯難，后來靜下心理了理頭緒后，便決定把課程名稱定位為《認識企業以及企業人力資源部的業務運作》。
佛陀說，人有三毒：貪婪、嗔恚、愚癡。之所以要把分享的經驗從《認識企業以及企業人力資源部的業務運作》說起，還是擔心自己以及受眾的認知存在問題，每個人都有自己的認知盲區，這個盲區就是所謂的愚癡，就如同莊子所說的“夏蟲不可以語冰”。朋友們都是做獵頭的，且有很多顧問經驗較為豐富，也許在我的認知世界里存在盲區，但現在有這樣一個開放交流的機會，對主講人的我以及受眾，都是一個完善認知的好方式。（文章版權為石才員所有，未經作者同意，不得剽竊）
最開始交流，得做好引題，我得把一群獵頭的注意力給吸引過來。
首先，我們探討一下企業為什么存在人才引進的需求。答案很簡單，因為人員流動與人員補充。
那么為什么存在人員流動和人員補充呢？因為任何一個組織都存在少量崗位異動，比如女人力資源經理懷孕，男人力資源總監跳槽；也可能由于組織內部部門職能補充完善或者業務部門裂變，比如營銷中心強化市場調研與產品推廣的職能、銷售區域分公司裂變為省級分公司，這些都會產生新的崗位和人才招聘需求；另外因為組織變革，而造成人事大調整繼而引發人員大量離職，通常組織變革都是因為戰略轉型、戰略擴張所引進的，組織一定是圍繞業務的發展而進行調整的；也有可能是因為原有業務要快速增長，如從1個億要做到5個億，那么人員一定會擴充的；還有就是可能因為新業務拓展，如增加新的產品、新的渠道、新的客戶，拓展新的市場區域。（文章版權為石才員所有，未經作者同意，不得剽竊）
在此基礎上，我們在討論了企業在人才引進過程中，遇到什么樣的情況才會動用獵頭資源，討論的結果是：招聘任務重，企業本身HR團隊沒辦法快速滿足招聘需求；人才招聘難度系數高，需要借助有目標行業人才資源的專業獵頭公司；企業招聘的崗位私密性強，高層不愿意讓HR團隊知曉；企業招聘預算充足，可以支付獵頭費用。
其次，HR如何滿足企業外部人才引進的需求。通常我們可以從質量、交期、成本三個維度去思考：
質量就是我們給企業用人部門推薦的人才合格率、以及人才試用期的通過率、合格人才保留的服務年限三方面去考量。如果HR每次給企業推薦的人才合格率很低，那么會浪費用人部門主管的大量時間，也浪費了自己的時間，時間是最貴的成本；同樣的，如果我們錄用了候選人后，如果人才試用期的通過率很低，那么犧牲掉的不僅是時間成本，還有培訓與人工成本、以及崗位在職人員不合格造成的隱形成本，這個成本更高；如果合格人才保留的服務年限不長的話，那么由此引發后續的招聘成本、時間成本、人力與培訓成本以及人員離職造成的潛在損失也是越來越高的，
交期也可以從三個維度去考量：響應用人部門招聘需求的速度、推薦第一批候選人的周期、人才到崗的周期。如果HR不能快速響應用人部門的招聘需求的話，那么在人事服務上我們是做的不夠的；如果推薦的第一批候選人的周期太長的話，那么說明我們在招聘渠道上問題較多；如果人才到崗的周期很長的話，那么不僅要審視我們的招聘流程，還要改進企業在人才吸引方面存在的問題，因為很有可能面試通過的候選人，沒有把企業當做第一選擇機會，而是作為一個備胎。這樣的態度，對企業用人傷害很大。（文章版權為石才員所有，未經作者同意，不得剽竊）
成本可以是指企業錄用一個合格人才的人均招聘成本，也可以是針對渠道的合格簡歷獲取成本。合格人才的人均招聘成本越高，那么說明我們的資源配置可以進一步優化，如何優化，則需要分析每個招聘渠道合格簡歷的獲取成本，兩者有直接的因果關系。
接下來，我們要思考的是，如何讓招聘質量、交期、成本的效率最大化。這個就是考量HR作為企業內部招聘顧問的功底與水平了。
要讓招聘業績最佳，那么至少HR必須對行業、企業、部門、崗位、以及招聘規劃五個維度有著充分的理解與把握。
先說行業吧，如果HR不熟悉行業，那么就沒有辦法了解行業的人才結構分布，從而不能有針對性地開展人才招聘工作；如果HR不熟悉企業的話，對企業的產品、客戶、渠道、價值鏈各環節的核心能力、企業管理的各項管理職能不熟悉的話，同樣也沒辦法理解用人部門的招聘需求；部門則是指部門的職責，部門間的協作、部門內部的架構、部門重點工作計劃，這些東西都是快速理解企業用人需求的來源；（文章版權為石才員所有，未經作者同意，不得剽竊）崗位則是指崗位上下級的團隊成員以及工作背景、崗位職責、任職要求；招聘規劃則是側重于HR要有計劃地應對企業年度的人才招聘需求，從各部門的年度經營計劃出發，圍繞其業務實現所需要的組織策略，崗位及編制需求，提前做好人才儲備工作。
現在，重點說一下認識行業與企業。
第一個問題是：如何認識你所在企業的行業？
我想可以從行業協會（包括協會網站、協會官方微信）來搜集行業信息；也可以從行業上市公司的招股說明書、債券募集說明書、上市公司年報中來搜集同行業企業對行業的發展趨勢、競爭格局的分析；當然百度必不可少；還有一個就是行業第三方市場調研與咨詢公司，比如家電行業有個中怡康市場研究公司；電子商務有艾瑞咨詢；還有韓國的三星經濟研究所，都是非常不錯的行業產業分析與研究機構。
第二個問題：如何認識你所在的企業？
從行業的上下游產業鏈來看，你的企業處在哪個位置？是品牌運營商，還是品牌制造商，還是渠道零售商，還是生產代工商，還是原材料供應商？搞清楚這些概念了，你就能清晰敵人是你所在企業在行業產業鏈的位置。
同時，你還要認識你企業內部價值鏈運作的組成，銷研產供、人力資源、財（文章版權為石才員所有，未經作者同意，不得剽竊）都有嗎？
然后是客戶，客戶是什么樣性質的客戶，他們是怎么做生意的？
渠道，企業的產品通過哪些渠道流通到使用者手里？
產品，產品大類、產品明細，你都清楚嗎？
最后，企業管理的各項職能，公司的戰略管理是怎么做的？公司的流程管理是怎么做的？治理結構和組織結構又是什么樣的？計劃管理中的產品型譜和產銷存計劃如何做的等等（文章版權為石才員所有，未經作者同意，不得剽竊）。
做內部招聘顧問，其實就是做銷售，需要清楚地把握客戶需求，那么如何把握客戶需求，則需要在行業、企業、部門、崗位以及人力資源招聘規劃等五個方面下工夫。
只有這樣，才能真正做到以客戶需求為導向的內部顧問，否則就是偽專業、唯專業了。
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