一、獲取老板的信任
具備規模的民營企業盡管如此需要HRD，但很多HRD走馬上任卻干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成為效益下降和各種問題的替罪羊。因為企業所有的問題都與人相關，所以HRD難免代人受過，最后悲壯地離開。總結起來，這些失意的HRD大概有以下環節沒有處理好。
一是專業能力不夠精深；二是沒有為自己發揮專業能力創造好的環境；三是把自己置于矛盾的糾葛之中，本來自己是判官，結果成了被告；四是沒有把職業原則和企業實際環境有效結合起來；五是認為老板請我來，就得完全聽我的；六是不能在老板和員工利益之間找到平衡。最終結果，是失去
it獵頭公司對自己的信任。
二、弄清自己的角色
有不少外企的HRD到了民企，認為原來怎么做就怎么做。其實，角色發生了很大變化。就像前面分析的，你是一綜合性角色，當然就需要更綜合的專業能力。僅靠原來的工具型人力資源已經遠遠不夠。如果自認為HRD會六大模塊，或者會幾個測評工具，就可以去和老板對話，那就書生氣了，很有可能碰一鼻子灰。
這在于你只記住了自己角色的一方面——工具型的HR，而沒有搞清楚民營企業HRD角色的其他方面——決策型HR和資本型HR。這與外企HRD迥異，外企HRD很少面對真正的決策層，甚至自己上司的上司，都是執行層，或者說決策的成分少。而民企則不然，民企HRD是高層面的綜合性角色，大多情況下要參與企業決策，要直接和老板對話。所以民企HRD，僅有過往工具型HR的專業經驗還不夠，還必須練就決策層面的HR和資本層面的HR。只有這兩個更高層面的人力資源專業都具備了，才能做好決策和決策層和諧相處，才能和老板對話，和老板相融。
有不少HR人員問我什么是決策型人力資源？什么是資本型人力資源？我舉例回答說：比如老板說公司的成本太高了，資本回報率低了，其中可能舉出應該降低人工成本，這就是資本層面的人力資源。至于人工成本該如何降，降多少，則是決策層面的人力資源——最后制定出人工成本降低8%，其中通過裁員降5%，調整工資和福利降3%，這就完成了人力資源決策。至于如何裁員降低人工成本5%，如何降低工資和福利從而實現3%的目標，那是工具層面的人力資源。比如裁員：淘汰績效差的員工、解除合同到期員工、裁減觸犯紅線的員工等，都是工具層面的人力資源。而這些又都會帶來企業內部的震蕩和沖突，這就用上了員工關系處理建設的人力資源工具。
所以，HRD要在民營企業要干好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老板層面思考問題，和處理問題。
HRD要明白：自己的優勢就是“專業”，你唯一吸引老板的就是你的獵頭專業。沒有了專業，你就沒有價值，就不是HRD，所以應發揮你的專業優勢。而你的專業優勢包括上面講的三個層面，而不是簡單的工具層面。
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