無可否認，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以,一直以來企業在
房地產獵頭公司引入高管往往都會采取比較穩妥的策略，通過少量引進的方式來提高成功率。
如果要致力于提高空降高管的存活率，就需要先研究并充分了解其失敗的緣由。企業從外部聘請的高管和企業之間的關系，不能簡單理解為一個融入和順應的關系，而應是一個更為復雜的多層面契合關系。
這種契合，首先是價值觀與文化理念的認同。
每家企業的成功，都有其特定的企業價值觀的支撐。而每個成功的高級管理者，也都有其個人價值觀的堅持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。
其二，一個人過去的成功，離不開他所處的那個特定環境。
他過去所習慣和依賴的企業運作方式、機制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過去成功的土壤。一旦離開了這些已習慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復制？這可能會是個很大的問題。
2012年初，某大型央企集團為下屬重要子公司更換領導班子的事件引人矚目。該集團進行高管調整的指導思路是將旗下的優秀合資公司領導和相對弱小的自主品牌企業的領導職位進行對換。如此操作的背后考量是集團希望這些高管能夠將他們過往在合資公司中多年積累起來的先進經驗，成功帶入目標企業。毋庸置疑，這種做法的初衷是好的，但這種管理思路也會帶來巨大風險。
這種風險主要來自于換將本身可能會變成一種“形而上學”。一個成功的
上海獵頭公司的優秀做法是否能平移到另一個公司，是否能夠適應新的環境，是否會水土不服，顯然不是一個簡單的拷貝復制的問題。
而如果說引入這些外部高管是希望用他們帶來變革的思想，“攪動”原來的“一潭死水”，促進變革的發生，那么需要注意的是，現在企業運作的復雜性、其變革所面臨的內外部重重困難，都決定了在今天難以依靠一個“橫空出世”的領軍人物力挽狂瀾，創造一個嶄新的局面。企業的變革是一個系統工程，需要從一個龐大的體系機制的層面提供全面保障。如果目標企業不能從根本上改變原來相對陳舊的管理體制與理念，那么所引入的高管也會在本來寄望于大展宏圖的地方艱難前行。
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